现在摆在公司老总面前的首要问题就是，提高你企业销售经理的胜任能力，让他们可以从真正的意义上带好一只可以产生优秀业绩的销售队伍。那麽职业经理人要具备以下六项能力。
第一项胜任能力：找到最合适的销售人才
去年年底在中国流行了一部电视连续剧——《大染坊》，剧中的主人公陈寿亭（外号小六子）他在当时的中国染织业做到了第一把交椅，但你们知道他的背景出身吗？他自小讨饭只字不识，他的文化程度是个文盲，行业背景是乞丐，但陈寿亭有句话值得我们深思，那就是：一等人不用教、二等人靠言教、三等人棍棒教、四等人给我立即开掉。这就是销售管理的精辟所在，优秀的销售选手更大程度上是依赖他天赋的发挥，很大的程度上是教不会也学不会的，只有找到这些具备销售天赋的人销售业绩才能提升，因为有的人生下来就是为了卖产品的。大部分销售经理的招聘陷入了一个怪圈，一是根据自己的个人喜好去找人，二是服从于传统的惯性思维，对销售人员要求“一要大专以上文凭，二要三年以上相关行业工作经验，三要年龄28岁以下，善于沟通、能于表达，四要能吃苦、有敬业和团队精神”这种招聘模式害人害己，与实际情况相差甚远。事实证明顶尖的销售选手和文凭没有任何关系、和过去的工作经验也没有任何关系，只和他内在的销售特质相关联。
真正的优秀销售选手标准只有五条：一是自信——从拒绝和挫折中修复的能力；二是理解力——能感悟客户内心需求的能力；三是影响力——说服客户下决心的能力；四是取悦——让客户感到舒服和愉悦的能力；五是恒定——能够持久把一件事情做好做细的能力。你想找到同时具备上述五种能力的人是完全不可能的，能找到具备其中2-3种能力的人已经足够了。。
第二项胜任能力：进行有效的岗位技能培训
现在销售经理对销售培训趋之若骛，认为销售人员缺什么就该补什么，其结果往往是越培训效果越差，得不偿失。在培训中首先要培训最优秀的选手而不要去培训劣等选手，培训后数据追踪表明，优秀选手的培训后业绩提升可高达35%，劣等选手培训后业绩还有可能下降，这就是东施效颦效应。劣等销售人员是内心封闭自以为是的类型，他是很难接受外界信息的。一个销售经理永远不要有这样一个想法，把一个内项型的人改造成一个外项型的人、把一个稳重谨慎型的人改造成一个勇敢开拓进取型的人、一个人什么都会而不专那就是一个平庸型的人。
我们建议有效的培训方式是自助餐式培训和跟进式培训，自助餐式培训就是销售人员在他最喜欢和擅长的方面，进行单项选择培训。惟有喜欢才可以达到销售技能的进步和提高，培训投入一定要对未来的业绩负责。要求受训人员培训后写出感受和行动计划，培训中我感受最深的是什么？在实际的销售工作中我将怎样运用？要达到什么效果？在什么时期内改进？监督人是谁？这样的销售培训追踪和考核才会有实际的意义。
第三项胜任能力：合理预测和分配销售目标
一是---人成本目标分配法员；一个销售人员的薪酬和差旅成本高于销售毛利额度，那么你的销售目标就有问题了，除非你刻意的在做市场推广。二是---生理成本目标分配法；如果一个销售人员一周可以拜访五个郊县的终端客户，那么你的拜访目标就是他的生理极限。 三是----产能目标分配法； 如果一个公司的生产目标是2个亿，你不能以2个亿来定销售目标，而是以实际的市场销售能力来定销售目标。四是----应有市场目标分配法；如果一个同等可比消费品在广东市场销售5000万，而在湖南市场销售4000万，那么广东的应有市场目标是8000万，因为广东的有效消费人群是湖南的一倍多。如果你的销售人员没有区域限制各自为主，那么你要采取目标的黄金分配法则，即把去年的个人销售业绩从高到底排队，取0.618点作为新的个人销售业绩额度目标参数。如果到了年终的考核，你的目标能够做到让20%的人拿到高额奖金，让20%的人拿到普通奖金，让40%的人保住薪资，让20%的人薪资被扣或者出局，你的目标才有现实的意义、你的团队才有竞争活力。
第四项胜任能力：对销售流程进行有效的管理监控
销售管理的第一个要点是：管住销售人员的心，而不是人。我们一提到销售管理就想到把人管住，就会想到表格制度设计，让销售人员按着标准步骤工作，这其实是天大的谎言，要记住业绩才是目标，管理只是手段。一个人完全按着流程去做事，并不等于他就会完成好的业绩，因为制度的产生是为了防止人犯错误而不是产生业绩的。销售管理制度是随着企业的销售发展而设定的，不能盲目的照搬大企业的销售制度。再完善的制度都会有人为的漏洞，关键在于执行人的心态如何。我们调查了不同企业类型的销售人员，问他们你们最看中销售经理的那一点，70%以上的销售人员回答是一样的，就是公正和诚信！如果一个销售经理不具备这基本的两点，再好的方法和制度也是形同虚设。因为没有任何一个优秀销售人员喜欢在一个口是心非、拉帮结派、排斥能人的销售经理手下工作。
销售管理的第二个要点是：让销售人员的优势发挥最大化。小型企业的销售人员从客户开发、产品销售、客户维护和帐款回收全部销售流程由一个人做完，这样的人员翅膀硬了会成为单帮英雄，会容易带走客户自立门户给公司带来新的竞争对手。你要做的事是分人分阶段控制，把销售分为前期开发，中期谈判，后期维护等专业组，把每个人的销售特长发挥最大化，让销售人员做的更专更强。
销售管理的第三个要点是：销售经理要正确对待销售明星。中国有句古话“是才自带三分怪”，你永远不要指望销售人员业绩又好又听话温顺，对销售明星提出的尖锐问题只要不违反业绩原则、真实原则和公司使命原则，你就应该认真去倾听和分析，单纯的管压不解决任何问题。！
第五项胜任能力：有效地激励销售队伍和个人
资深的销售经理抱怨最多的就是整个销售团队一潭死水、人员老化、毫无激情，充满激情的新销售人员用不了多久就会变成老油子！是什么原因哪？从根本上讲是销售经理自己的原因，是他自己没有把自己激励起来更没有激励别人的方法，单纯的威严和骂人是没有任何效果的。销售人员是越傻越骂，越骂越傻最后走人。如果在销售团队中养成一种惩罚型的文化，那么销售人员的心态和价值趋向自然就是如何不犯错误而不是如何把业务做大。销售人员的激励道理并不复杂，就是尊重他、理解他、赞赏他。如果你能做到这三点你就很了不得了。
第六项胜任能力：科学评估销售人员的个人绩效
现在销售的业绩评估可谓花样百出，大有考核指标越来越多、考核越来越严的趋势，其实效果往往适得其反。一家大型公司的销售人员会议结束之后，发了上百页的销售会议资料给销售人员，销售经理晚上到销售人员的房间聊天时发现，销售人员在上百页的会议资料上只有3–4处作了标注，标注之处都是和业绩有关连的，其他的会议要求统统的视而不见，这说明了什么呢？销售人员只关心和他利益有关的事项，与此无关的统统成为多余。对于销售人员的业绩考核一定要以业绩为导向，要求简洁可以数量化评估，决不允许在考核中出现即要开拓创新、又要稳重务实；即要团队意识又要个性突出这样相互冲突的全面考评思想。这简直就是在迫害一个优秀的销售人员。销售人员考评中一定要使用KPI关键指标考评法，要运用2/8原理对考评指标进行精简，考评指标最好不要超过7个。道理是如此的简单，一多就会分散关键注意力、一多就会记不住！
一个优秀的销售经理和一个平庸的销售经理最大的差异在于：对人的诚信度和用人的思维模式不一样！一个平庸的销售经理总是想着把一个能力欠缺的人改造成好人；优秀的销售经理只想着把一个销售人员的优势发挥到最大处。平庸的销售经理认为自己的收入是上级老板给的，讨好自己的上司就可以了；优秀的销售经理认为自己的收入来自于团队优秀人员的工作努力，必须让团队的人员工作满意和充满敬业精神。这就是差距和差异，这就是我们职业经理人需要改进和提升的空间。
销售管理其实很简单，因为是你的管人思维模式决定了你的一切！
(作者单位 北京东方智宝管理咨询有限公司)
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